4 lietas, ko iemācījos kā LEAN konsultants un aizmirsu kā vadītājs

 

 

 

 

Miķelis Bendiks, KIC biznesa treneris, problēmu risināšanas konsultants

 

Ievada vietā

Problēmas nav gluži tas, ko vēlamies Jaunajā gadā vai vēlam citiem. Tās ir kaut kas, no kā vēlamies izvairīties. Daži pat nevēlas dzirdēt šo vārdu un tā negatīvo konotāciju (skanējumu), tāpēc aizstāj to ar citiem – izaicinājums, iespēja, pārbaudījums. Savukārt darba tirgū problēmu risināšana arvien nostabilizējas nepieciešamāko prasmju augšgalā, jo jebkurš uzņēmums, it īpaši pakalpojuma piegādātāji, risina vienu vai otru klienta problēmu.

Vadītāju uzdevums ir ne tikai nodrošināt uzņēmuma ikdienas darbu un vadīt ikdienas ugunsgrēku dzēšanu, bet arī risināt rītdienas problēmas. “Parastās” lietas vadītāji izdara paši, taču dažreiz tiek nolemts piesaistīt palīdzību no ārpuses, pieaicinot konsultantus.

Tā kā darba un lēmumu pieņemšanas ātrums tikai pieaug, uzskatu, ka vadītājiem būtu ar noteiktu regularitāti jāieņem konsultanta loma pašiem savā darbā. Es pats esmu valkājis gan vadītāja, gan konsultanta cepuri, taču digitālā transformācija un jaunas klientu un darbinieku gaidas paģēr, ka šīs cepures jānēsā kopā. Piedāvāju četras lietas, ko nereti vajag pašam sev kā vadītājam atgādināt, lai arī tās būtu starp pirmajām, ko minētu citiem kā konsultants, ja tie saskartos ar kādu risināmu problēmu.

 

Ticu, ka pieņēmums, ka citu problēmas risināt ir vienkāršāk kā savas, ir saistīts ar distancēšanās iespēju. Vadītāja ikdiena ir pilna ar lēmumiem, kas jāpieņem nepietiekošas infomācijas apstākļos. Tāpēc nereti nepieciešams pakāpties atpakaļ un iziet cauri standarta čeklistei, lai saprastu, vai ejam pareizā virzienā un neizlaižam svarīgus posmus:

 

  • Atceries “īstos ziemeļus” – kurp Tu ej vai ved uzņēmumu? Kurā virzienā Tu sagaidi, ka visi ies, pat, ja nebūs neviens, kurš rāda ceļu?
  • Vai ir skaidrs, ko mēs zinām, ko mēs nezinām, ko mēs domājam, ka zinām un nezinām? Kas strādā un nestrādā, kur vēlamies būt, kur esam un kāpēc tā atšķirība ir tik liela?
  • Sakategorizē pieejamo informāciju, izsver to, kā tā ietekmē problēmas vērienu, kādi ir iespējamie rīcības virzieni un kā tie konkrēti saistās ar problēmu.
  • Skaidri iezīmē ietekmētos procesus un to plūsmu – skaidri, pareizi, caurspīdīgi, aktuāli. Un bildi salīdzini ar to, kas notiek “dabā”.
  • Izvērtē problēmas un to potenciālo risinājumu ietekmi, pieņem datos un stratēģijā balstītu lēmumu.
  • Izveido skaidru plānu, strādā pie šī plāna tā, it kā tas būtu tavs galvenais projekts (vismaz tās stundas, ko plāno atvēlēt šim projektam).

 

 

"Kāpēc kafijas automāts ir savienots ar TV, lai, katru reizi, kad eju vārīt kafiju, ieslēdzas TV?"

Tādu jautājumu saņēma mans kolēģis, kad pirms daudziem gadiem strādājām klientu zvanu centrā. Joprojām brīnos, kā 10 minūšu garā sarunā viņš izsecināja, ka nevis kafijas automāts un TV ir saslēgti vienā tīklā, bet sniedzoties pie kafijas automāta ieslēgšanas pogas, kundze aktivizē arī TV ieslēgšanas sensoru. 

Problēmas sakni var izskaust tikai atrodot tās īstos cēloņus. Katrs cēlonis izraisa kādu parādību, tas ir kaut kā sākums. Tāpēc nevajag steigties ar ātru secinājumu par patiesā cēloņa atrašanu, jo, ticams, ka pirmie varianti nav patiesais cēlonis un ir iespējams papētīt vēl dziļāk.

Dažreiz gadās, ka, atrodot vienas problēmas cēloni, mēs atrodam citu problēmu.

 

 

 

 

 

Ja šādi – applūdis – izskatās pagrabstāvs, tad cilvēku rīcības var būt dažādas. Vieni smels ūdeni ar spaiņiem, citi līmēs ciet caurules caurumu, liela daļa atslēgs ūdens padevi pa šīm caurulēm. Bet mums jāņem vērā arī konteksts – ja darbība notiek uz kuģa, tad problēma, ticams, ir lielāka.

 

Dažreiz pietiek vien pārbaudīt, vai tas, uz ko mēs koncentrējamies, nav problēmas simptomi – problēmas izpausmes, ko novēršot, pamatproblēma nepazudīs.

 

Dažreiz sanāk patērēt laiku simptomu uzskaitīšanai, papildus (liekas) informācijas par tiem ievākšanai, tādā veidā radot viedokli, ka kaut kas tiek darīts. Vienlaicīgi tas veido sajūtu, ka izaicinājums ir daudz lielāks, kas savukārt slāpē motivāciju.

 

 

 

 

Visbīstamākais ir risinājumu gūsts, jo vēlme un vajadzība problēmas atrisināt ātri, spiež mūs pārlieku steigties pie risinājumu atrašanas, pārlecot kārtīgas problēmas izpētes fāzei. Risinājumu gūsts eksistē trijos laikos: pagātnē, tagadnē un nākotnē, proti:

  • Iepriekšējā pieredze – ja X strādāja pagājušājā reizē, “gan jau strādās arī šoreiz”.
  • Ja Tev ir āmurs, tad tu visas problēmas gribi redzēt kā naglas.
  • Nākotnes rīku gaidīšana – problēma eksistē šodien, taču tā saistīta ar procesu vai sistēmu, ko plānots kaut kad nākotnē mainīt. Tad sanāk iesprūst starp argumentiem – “nedarām, jo jāpagaida” un “mēs jau gaidām n mēnešus”. Šādā gadījumā ir jāizšķiras, uz ko koncentrēties – meklēt kādus citus risinājumu šeit un tagad, vai palīdzēt, lai tā skaistā nākotne pienāktu ātrāk.

 

 

 

Pakalpojumu jomā būtiskākie ir kvalitātes rādītāji, kas svarīgi klientiem, taču tos nodrošina efektīvi procesi uzņēmuma iekšienē.

Labus rezultātus bez procesa nevar sasniegt, taču diemžēl var būt process bez rezultāta, tāpēc procesu vadība ir pārāka par nodaļu vadību.

Veicot uzlabojumus, ir jāvērtē, kā vienas izmaiņas ietekmēs pārējos posmus procesa ķēdē. Tāpēc procesu kartes lasīšana un plūsmas novērtēšana ir katra vadītāja pienākums.

Procesus var aplūkot vairākos līmeņos, atkarībā no detalizācijas pakāpes, kādā vēlamies uz tiem raudzīties. Visātrākās izmaiņas var veikt zemākajā - aktivitāšu līmenī, taču ar tādām izmaiņām parasti nepietiek, lai ievērojami paaugstinātu pakalpojuma kvalitāti vai ātrumu. Savukārt pakāpties vienu vai vairākus līmeņus augstāk un veikt lielākas izmaiņas nekad nav īstais brīdis, jo vienmēr taču ir tik daudzi un dažādi ikdienišķie ugunsgrēki.

 

 


Angļu valodā ir lielisks teiciens par pieņēmumiem un to, kā tie izgaismo iesaistītos (when you assume, you make an ass out of you and me).

 

Pieņemt, ka visi domā, redz un dzird to pašu, ko tu, ir vismaz muļķīgi, ja ne neprātīgi. Tāpēc ir ļoti svarīgi pārliecināties, ka visi iesaistītie saprot vienādi esošo situāciju, problēmu un vēlamo risinājumu vai vismaz nākamos soļus tā virzienā.

Lai līdz tam nonāktu, pašam vadītājam ir jāsaprot šie trīs elementi un jāspēj tos padarīt skaidrus citiem komandas biedriem un padotajiem – jāpalīdz viņiem sev noformulēt šos trīs elementus konkrētās probēmas kontekstā.

Tikai tad var izveidoties “mēs” perspektīva. Ja tā netiek panākta, tad jebkura pārmaiņu vadība, uzlabojumu projekts un problēmas risināšana notiek apgrūtinošos apstākļos.

 

 

 

  

Pareizi nodefinēta problēma un pieņemts lēmums, ko darīt (un nedarīt), bieži ir puse no uzvaras. Izaicini sevi kļūt par konsultantu sev pašam, lai būtu vēl labāks pakalpojumu vadītājs! Pavadīsim laiku mājās vai dabā ar saviem tuvākajiem, lai, cerams, jūnijā tiktos uz mācībām “Produktīva pakalpojuma vadīšana”.

  

VAIRĀK PAR TRENERI MIĶELI BENDIKU

 

 

Piesakies kursam: 

Problēmu risināšanas algoritms

Satiec ekspertu programmā:

 

 

 

Video ieraksts no KIC konferences VadītSpēks

Miķelis Bendiks: Vai jaunais atceļ veco?